Кейс: Как выстроить управление брендом в международной корпорации: кейс «ЕвроХим»
Алексей Тищенко: директор по развитию маркетинговой группы МАРКО
Крупный бизнес редко теряет бренд из‑за отсутствия стандартов. Чаще проблема в другом: стандарты есть, но нет рабочей системы управления ими. В кейсе «ЕвроХим» рассказываем, как превратить бренд‑центр из формальной структуры в реальный инструмент для международной корпорации.
ОТКУДА ВОЗНИКЛА ПРОБЛЕМА
По мере роста компании количество точек контакта с аудиторией растёт: презентации, выставочные материалы, упаковка, POS‑материалы, внутренние документы, обучающий контент. Формально всё выглядит правильно: есть брендбук, логобук, фирменный стиль, шаблоны.
Но в реальности:
— каждое подразделение решает свои задачи в своём темпе;
— у каждого — свои подрядчики: агентства, дизайнеры, продакшн;
— подрядчики привносят собственные интерпретации фирменного стиля;
— параллельно создаются дублирующие материалы, о которых другие отделы не знают.
В итоге массив брендового контента растёт, а узнаваемость бренда размывается. Материалы формально соответствуют гайдлайну, но перестают работать как единая система коммуникации. Это закономерное следствие масштабирования — и именно им нужно научиться управлять.
Но в реальности:
— каждое подразделение решает свои задачи в своём темпе;
— у каждого — свои подрядчики: агентства, дизайнеры, продакшн;
— подрядчики привносят собственные интерпретации фирменного стиля;
— параллельно создаются дублирующие материалы, о которых другие отделы не знают.
В итоге массив брендового контента растёт, а узнаваемость бренда размывается. Материалы формально соответствуют гайдлайну, но перестают работать как единая система коммуникации. Это закономерное следствие масштабирования — и именно им нужно научиться управлять.
ИСХОДНАЯ ЗАДАЧА «ЕВРОХИМ»
К нам обратилось руководство маркетинговой службы компании «ЕвроХим» — одного из крупнейших мировых производителей минеральных удобрений с подразделениями в России, Казахстане и Южной Америке.
В компании уже было принято стратегическое решение — создать внутренний бренд-центр, который станет единой точкой управления брендовыми материалами и задаст общую стратегическую рамку для всех коммуникаций.
Но между стратегией и операционным исполнением лежит отдельная задача: превратить идею бренд‑центра в работающую систему.
Было необходимо:
— спроектировать регламенты взаимодействия между подразделениями;
— выстроить процессы производства и согласования материалов;
— определить зоны ответственности и точки принятия решений;
— подготовить шаблоны документооборота и основы должностных инструкций.
«Разница между написанным регламентом и работающим регламентом — это, по сути, разница между стратегией и операционным управлением».
В компании уже было принято стратегическое решение — создать внутренний бренд-центр, который станет единой точкой управления брендовыми материалами и задаст общую стратегическую рамку для всех коммуникаций.
Но между стратегией и операционным исполнением лежит отдельная задача: превратить идею бренд‑центра в работающую систему.
Было необходимо:
— спроектировать регламенты взаимодействия между подразделениями;
— выстроить процессы производства и согласования материалов;
— определить зоны ответственности и точки принятия решений;
— подготовить шаблоны документооборота и основы должностных инструкций.
«Разница между написанным регламентом и работающим регламентом — это, по сути, разница между стратегией и операционным управлением».
ПОЧЕМУ «ЕВРОХИМ» ВЫБРАЛ МАРКО
Руководство «ЕвроХима» выбирало партнёра осознанно. Поводом стали наши статьи и методические материалы по проектированию бизнес‑процессов маркетингового отдела, где видно системный подход к управляемости и воспроизводимости результата.
Для МАРКО это не теория:
— более 15 лет мы строим и оптимизируем собственную модель маркетингового аутсорсинга;
— ежедневно работаем с множеством клиентов, продуктов и подрядчиков;
— постоянно упираемся в одни и те же вопросы: процессы, регламенты, исполнение «в полях».
По сути, мы решаем ту же задачу, что и крупная корпорация: как обеспечить единые стандарты при большой распределённой структуре.
Для МАРКО это не теория:
— более 15 лет мы строим и оптимизируем собственную модель маркетингового аутсорсинга;
— ежедневно работаем с множеством клиентов, продуктов и подрядчиков;
— постоянно упираемся в одни и те же вопросы: процессы, регламенты, исполнение «в полях».
По сути, мы решаем ту же задачу, что и крупная корпорация: как обеспечить единые стандарты при большой распределённой структуре.
Как мы выстроили проект
Работа строилась поэтапно: от диагностики к проектированию и внедрению.
1. Аудит инфраструктуры
Сначала мы изучили реальную коммуникационную и IT‑среду компании:
— какие каналы используются для обмена информацией;
— какие файлообменники и хранилища задействованы;
— как устроена корпоративная почта;
— какие мессенджеры и системы применяются на практике.
Без понимания, где на самом деле живут документы и коммуникация, любой регламент остаётся документом.
2. Карта участников проекта
Далее мы составили карту участников процессов бренд‑центра:
— кто инициирует запросы на подготовку материалов;
— кто фактически их производит;
— кто согласовывает и на каких уровнях;
— кто использует материалы на местах.
География: три страны, два рабочих языка, разные часовые пояса и культурные контексты. Всё это нужно было учитывать в будущей модели.
3. Исследование внутреннего клиента
Затем мы перешли к глубинным интервью с пользователями будущего бренд‑центра: маркетологи и руководители маркетинговых служб подразделений, в том числе коллеги из Южной Америки.
Мы провели:
— 15 интервью на русском и английском языках;
— по итогам каждого интервью заполнили формализованную анкету на несколько страниц: текущие процессы, используемые материалы, боли, системные проблемы, ожидания от бренд-центра.
Без исследования внутреннего клиента бренд‑центр проектируется сверху — из логики управления. С исследованием из логики реального пользователя.
1. Аудит инфраструктуры
Сначала мы изучили реальную коммуникационную и IT‑среду компании:
— какие каналы используются для обмена информацией;
— какие файлообменники и хранилища задействованы;
— как устроена корпоративная почта;
— какие мессенджеры и системы применяются на практике.
Без понимания, где на самом деле живут документы и коммуникация, любой регламент остаётся документом.
2. Карта участников проекта
Далее мы составили карту участников процессов бренд‑центра:
— кто инициирует запросы на подготовку материалов;
— кто фактически их производит;
— кто согласовывает и на каких уровнях;
— кто использует материалы на местах.
География: три страны, два рабочих языка, разные часовые пояса и культурные контексты. Всё это нужно было учитывать в будущей модели.
3. Исследование внутреннего клиента
Затем мы перешли к глубинным интервью с пользователями будущего бренд‑центра: маркетологи и руководители маркетинговых служб подразделений, в том числе коллеги из Южной Америки.
Мы провели:
— 15 интервью на русском и английском языках;
— по итогам каждого интервью заполнили формализованную анкету на несколько страниц: текущие процессы, используемые материалы, боли, системные проблемы, ожидания от бренд-центра.
Без исследования внутреннего клиента бренд‑центр проектируется сверху — из логики управления. С исследованием из логики реального пользователя.
4. Проектирование процессов
На основании данных мы разработали схему движения контента внутри бренд‑центра:
— инициация запроса;
— производство материалов;
— согласование на необходимых уровнях;
— архивирование и последующее использование.
В схеме мы:
— жёстко зафиксировали зоны ответственности;
— устранили дублирование функций;
— убрали «серые зоны», где непонятно, кто принимает решение.
5. Документирование
Далее — фиксация системы на уровне документов:
— описание бизнес‑процессов для ключевых сценариев;
— шаблоны рабочих документов (заявки, брифы, согласования);
— содержательная часть для должностных инструкций сотрудников бренд‑центра.
Это обеспечивает воспроизводимость: новый человек в системе понимает не только «что делать», но и «как именно».
6. Система внедрения и обучения
Отдельным блоком мы спроектировали механику внедрения:
— как презентовать инструменты пользователям внутри компании;
— как показать практическую выгоду от новой системы;
— как обеспечить устойчивое применение, а не разовую кампанию.
На основании данных мы разработали схему движения контента внутри бренд‑центра:
— инициация запроса;
— производство материалов;
— согласование на необходимых уровнях;
— архивирование и последующее использование.
В схеме мы:
— жёстко зафиксировали зоны ответственности;
— устранили дублирование функций;
— убрали «серые зоны», где непонятно, кто принимает решение.
5. Документирование
Далее — фиксация системы на уровне документов:
— описание бизнес‑процессов для ключевых сценариев;
— шаблоны рабочих документов (заявки, брифы, согласования);
— содержательная часть для должностных инструкций сотрудников бренд‑центра.
Это обеспечивает воспроизводимость: новый человек в системе понимает не только «что делать», но и «как именно».
6. Система внедрения и обучения
Отдельным блоком мы спроектировали механику внедрения:
— как презентовать инструменты пользователям внутри компании;
— как показать практическую выгоду от новой системы;
— как обеспечить устойчивое применение, а не разовую кампанию.
Культурный контекст бренда
Особое внимание заслуживает результат, связанный с региональными различиями восприятия бренда.
Серо‑стальная палитра «ЕвроХим» органично воспринимается в российском промышленном контексте. Но маркетологи подразделений в Южной Америке отмечали, что в их визуальной среде такая палитра недостаточно выразительна.
Коллеги из Бразилии показали фото с местных сельскохозяйственных выставок:
— визуальная среда — яркая и насыщенная;
— контрасты и цвет являются нормой в B2B-коммуникации региона;
— «серые» материалы просто теряются на стендах конкурентов.
Даже идеальное следование корпоративному гайдлайну в таком контексте не решает задачу: бренд просто не заметен.
Корпоративный стандарт, разработанный в головном офисе, неизбежно является компромиссом между единством и локальной адаптацией. Задача — точно определить границы этого компромисса и закрепить их в процессах.
Серо‑стальная палитра «ЕвроХим» органично воспринимается в российском промышленном контексте. Но маркетологи подразделений в Южной Америке отмечали, что в их визуальной среде такая палитра недостаточно выразительна.
Коллеги из Бразилии показали фото с местных сельскохозяйственных выставок:
— визуальная среда — яркая и насыщенная;
— контрасты и цвет являются нормой в B2B-коммуникации региона;
— «серые» материалы просто теряются на стендах конкурентов.
Даже идеальное следование корпоративному гайдлайну в таком контексте не решает задачу: бренд просто не заметен.
Корпоративный стандарт, разработанный в головном офисе, неизбежно является компромиссом между единством и локальной адаптацией. Задача — точно определить границы этого компромисса и закрепить их в процессах.
Ключевой принцип: удобство конечного пользователя
Во всём проекте мы опирались на один базовый критерий: снижает ли решение операционную нагрузку на конечного пользователя — маркетолога или подрядчика.
Мы последовательно проверяли каждое решение:
— понятно ли пользователю, как работать с системой
— ускоряет ли новый процесс его работу
— уменьшает ли количество итераций и согласований
— не превращается ли бренд‑центр в ещё один бюрократический слой.
Некоторые архитектурно логичные решения были сознательно пересмотрены именно потому, что усложняли жизнь пользователям.
«Регламент, который усложняет работу, не будет соблюдаться — независимо от административного давления».
Поэтому система внедрения строилась не как приказ «теперь работаем так», а как демонстрация практической пользы. Человек должен видеть, что новый инструмент экономит его время и делает работу удобнее — тогда он будет пользоваться им без принуждения.
Мы последовательно проверяли каждое решение:
— понятно ли пользователю, как работать с системой
— ускоряет ли новый процесс его работу
— уменьшает ли количество итераций и согласований
— не превращается ли бренд‑центр в ещё один бюрократический слой.
Некоторые архитектурно логичные решения были сознательно пересмотрены именно потому, что усложняли жизнь пользователям.
«Регламент, который усложняет работу, не будет соблюдаться — независимо от административного давления».
Поэтому система внедрения строилась не как приказ «теперь работаем так», а как демонстрация практической пользы. Человек должен видеть, что новый инструмент экономит его время и делает работу удобнее — тогда он будет пользоваться им без принуждения.
Что в итоге получил «ЕвроХим»
По итогам проекта:
— бренд‑центр перестал быть формальной надстройкой
— появился рабочий инструмент управления брендовыми материалами в трёх регионах
— процессы и зоны ответственности стали прозрачными
— пользователи понимают, как и зачем пользоваться системой.
Компания приняла результаты, подтвердила соответствие поставленным задачам и приступила к внедрению внутри организации.
По форме это нетипичный для МАРКО проект: не внешний маркетинг, а внутренняя операционная система; не продвижение продукта, а управление тем, как работает бренд внутри распределённой структуры. Но именно он показал главное: когда крупнейшая химическая корпорация ищет подрядчика не на рекламу, а на построение процессов — и выбирает МАРКО — это лучшее подтверждение того, что пятнадцать лет системной работы с внутренними процессами маркетинга дают результат, который виден рынку.
— бренд‑центр перестал быть формальной надстройкой
— появился рабочий инструмент управления брендовыми материалами в трёх регионах
— процессы и зоны ответственности стали прозрачными
— пользователи понимают, как и зачем пользоваться системой.
Компания приняла результаты, подтвердила соответствие поставленным задачам и приступила к внедрению внутри организации.
По форме это нетипичный для МАРКО проект: не внешний маркетинг, а внутренняя операционная система; не продвижение продукта, а управление тем, как работает бренд внутри распределённой структуры. Но именно он показал главное: когда крупнейшая химическая корпорация ищет подрядчика не на рекламу, а на построение процессов — и выбирает МАРКО — это лучшее подтверждение того, что пятнадцать лет системной работы с внутренними процессами маркетинга дают результат, который виден рынку.
Как понять, что ваша компания переросла текущую модель управления брендом
Несколько простых вопросов, которые стоит задать себе и команде:
— есть ли брендбук и шаблоны — и пользуются ли ими реально;
— одинаковые ли версии материалов ходят между подразделениями;
— не создают ли отделы и подрядчики свои «локальные» версии стиля;
— видит ли руководство, что бренд выглядит по‑разному в разных точках контакта.
Если ответы вызывают сомнения, речь уже не о косметическом обновлении брендбука, а о необходимости выстроить управляемую систему бренд‑коммуникаций: с процессами, ролями, документами и продуманным внедрением.
Если вы видите, что компания переросла текущую модель управления брендом, мы готовы обсудить ситуацию предметно.
— есть ли брендбук и шаблоны — и пользуются ли ими реально;
— одинаковые ли версии материалов ходят между подразделениями;
— не создают ли отделы и подрядчики свои «локальные» версии стиля;
— видит ли руководство, что бренд выглядит по‑разному в разных точках контакта.
Если ответы вызывают сомнения, речь уже не о косметическом обновлении брендбука, а о необходимости выстроить управляемую систему бренд‑коммуникаций: с процессами, ролями, документами и продуманным внедрением.
Если вы видите, что компания переросла текущую модель управления брендом, мы готовы обсудить ситуацию предметно.
Больше полезного о продажах и маркетинге в нашем блоге