Кейс: Как мы подготовили запуск нового направления на рынке станков

В промышленном B2B новое направление редко запускается по принципу «увидели спрос — начали продавать». Особенно если компания сильна в одном сегменте, а выйти хочет в другой, с иной экономикой сделки, другой моделью выбора и более высокой конкуренцией. В такой ситуации недостаточно просто добавить продукт в каталог или передать входящие заявки существующей команде. Сначала нужно понять, есть ли у нового рынка потенциал, за счёт чего на него можно зайти и как не размыть то позиционирование, которое компания уже выстроила в основном бизнесе.

Именно с такой задачей к нам пришла компания «Аймашин». Компании нужна была не отдельная маркетинговая активность, а стратегия для запуска нового направления: с оценкой рынка, исследованием клиентов, пониманием конкурентной ситуации и ответом на вопрос, под каким брендом и с каким предложением выходить в новый сегмент.

Особенность проекта была в том, что к нам обратилась не собственник бизнеса и не генеральный директор, а руководитель отдела маркетинга действующей компании. Для нас это нетипичная ситуация: чаще всего стратегические задачи на аутсорс отдают компании, у которых собственной маркетинговой функции нет. Здесь ситуация была другой. У «Аймашин» уже был внутренний маркетинг, но у команды не хватало ресурса, чтобы глубоко проработать запуск нового направления в сжатые сроки.

На момент обращения компания «Аймашин» уже давно работала на рынке высокоточных станков для металлообработки. Компания была сильна именно в сложном сегменте, где важны микронная точность, инженерная экспертиза, консультации, сервис и сопровождение. Под это были выстроены продажи, техническая функция и внешнее позиционирование. Рынок воспринимал «Аймашин» как эксперта именно в высокоточном оборудовании.

Потребность в новом направлении возникла не случайно. За счёт сильной инженерной репутации, качественной работы с клиентами и сарафанного эффекта в компанию начали приходить запросы не только на высокоточные, но и на более стандартные станки. Это был уже другой сегмент: с более простой логикой выбора, другой ценой продукта и другой экономикой сделки.

Внутри действующей модели такой спрос нельзя было качественно обработать. Продажа станка за 3 миллиона рублей требовала примерно такого же внимания менеджеров, технической службы, пусконаладки, доставки и сервиса, как и поставка оборудования за 15–30 миллионов. Для команды, заточенной под дорогие и сложные проекты, новое направление не выглядело естественным продолжением текущей работы.

Клиент правильно оценил ситуацию: речь шла не о том, чтобы просто «допродавать» ещё один продукт, а о необходимости выделить отдельное направление, а возможно, и отдельную структуру под новый сегмент. Но прежде чем запускаться, компании нужно было понять, есть ли в этом смысл и за счёт чего она сможет быть конкурентной.

До начала работы перед проектом стояло несколько ключевых вопросов. Нужно было оценить рынок и его потенциал, понять, насколько он конкурентен, определить возможные сегменты и выбрать те из них, куда «Аймашин» действительно может зайти без прямой ценовой войны с сильными игроками. Отдельно нужно было разобраться, как в этом сегменте устроена модель покупки: кто принимает решение, какие критерии оказываются решающими, нужен ли клиентам шоу-рум, насколько важен сервис, как устроено доверие к поставщику и какую роль в выборе играет бренд.

Вторая большая часть задачи касалась архитектуры предложения. Нужно было определить, под каким именем выходить в новый рынок: использовать бренд «Аймашин» напрямую, создавать отдельный бренд оборудования, работать с перепродажей чужого бренда или строить самостоятельную историю с собственным обещанием рынку. Для промышленной компании это не вопрос дизайна. Это вопрос того, где будет накапливаться ценность продукта и кто в глазах клиента будет нести ответственность за качество, сервис и результат.

Работу начали не с продвижения, а с исследования.
Сначала оценили рынок: его потенциал, состояние сегментов, спрос и общую ситуацию. Затем глубоко проанализировали конкурентов. На этом этапе быстро стало понятно, что рынок нельзя назвать свободным. В нём уже работали сильные игроки с развитым брендом, высоким уровнем маркетинга, качественными материалами и хорошо организованной продажей. По ряду параметров отдельные компании были близки к максимуму, а значит, выйти против них «в лоб» и быстро занять заметную долю было бы слишком дорого и слишком долго.

Исследование показало, что выходить в рынок нужно не с размытым предложением «станки для всех», а с очень точной сегментацией и собственным обещанием ценности. Компания собиралась говорить рынку не просто о стандартном оборудовании, а о повышенной точности, более высоком качестве и дополнительных технических решениях, которых нет у типовых предложений этого сегмента. Такая ценность не могла оставаться в подвешенном состоянии — ей нужен был собственный носитель.

Поэтому в стратегии зафиксировали решение о создании отдельного бренда оборудования. Под ним продукт должен был завозиться в Россию, продаваться и обслуживаться. Это решение позволяло не размывать основной бренд «Аймашин» и одновременно создать отдельную точку концентрации ценности нового направления: обещания качества, расширенной ответственности, сервиса и работы с запчастями.

Дополнительно в рамках стратегии проработали название бренда, его визуальную основу и перечень инструментов запуска. При этом отдельно учли связь нового направления с действующим бизнесом: как использовать репутацию, ресурсы и накопленную экспертизу «Аймашин» для более быстрого входа в рынок, но без смешения двух разных сегментов и двух разных моделей продажи.

В результате компания получила не абстрактную стратегию, а набор ответов на ключевые управленческие вопросы: стоит ли вообще выходить в новый сегмент, на какой части рынка делать ставку, как должен выглядеть продуктовый и брендовый каркас нового направления и какие инструменты нужны для запуска. Стратегия была защищена перед руководством и принята к исполнению.

После этого «Аймашин» перешла к технической реализации проекта: доработке требований к оборудованию, организации поставки и выводу нового продукта на рынок. Реализацию маркетинговых инструментов, подробно описанных в стратегии, взял на себя внутренний отдел маркетинга компании.

Кейс «Аймашин» показывает простую, но важную вещь: новое направление в промышленном B2B нельзя запускать только потому, что на него есть входящий спрос. Между «к нам обращаются» и «из этого можно построить устойчивый бизнес» лежит большая работа: оценка рынка, понимание модели выбора, проверка клиентских гипотез, выбор сегмента и продуманная архитектура брендов.

Когда компания уже сильна в одном сегменте, ей особенно важно не переносить старую модель на новый рынок автоматически. Иначе можно получить направление, которое формально существует, но не имеет ни чёткого предложения, ни работающей экономики, ни понятного места в общей структуре бизнеса. Поэтому в таких проектах маркетинговая стратегия нужна не как презентационный документ, а как инструмент управленческого решения.

Несколько вопросов, которые стоит задать себе до выхода в новый сегмент:

— действительно ли новое направление похоже на ваш текущий бизнес не только по продукту, но и по модели покупки;
— понимаете ли вы, как в этом сегменте выбирают поставщика, сравнивают предложения и принимают решение;
— хватит ли текущей команде ресурсов, чтобы параллельно развивать новое направление без потери фокуса;
— можно ли выйти в этот рынок под существующим брендом или продукту нужна отдельная точка позиционирования;
— есть ли у компании не только гипотеза спроса, но и понимание, за счет чего она сможет быть конкурентной.

Если на эти вопросы нет уверенных ответов, значит, речь уже не о простом расширении линейки. В такой ситуации компании нужна не точечная маркетинговая активность, а отдельная стратегия выхода: с анализом рынка, сегментов, конкурентов, модели принятия решения и роли бренда в новом направлении.

Если вы видите, что компания подходит именно к такой точке, мы готовы обсудить ситуацию предметно.