Маркетинговые стратегии в кризис

Как руководителям предприятий разработать антикризисную стратегию, которая позволит не только не потерять свою долю рынка, но и даже вырасти в период кризиса? Какие шаги следует предпринять в первую очередь, и на что следует обратить особое внимание? Как выбранную стратегию применять на практике, чтобы получить желаемый результат? Об рассказывает автор статьи, иллюстрируя методические советы конкретными практическими примерами.
Алексей Тищенко:
С точки зрения маркетинга кризис — это резкое падение спроса на продукты или услуги компании, которое происходит из-за снижения покупательской способности заказчиков на фоне экономического спада (вызванного коронавирусом, санкциями, ослаблением рубля и прочими ограничениями), часто возникающей даже до наступления кризиса как такового.
В начале разговора о маркетинговых стратегиях, которые помогут не потерять рынок и даже вырасти в период кризиса, необходимо определиться с самим понятием «кризис».

С точки зрения маркетинга — это резкое падение спроса на продукты или услуги компании, которое происходит из-за снижения покупательской способности заказчиков на фоне экономического спада (вызванного коронавирусом, санкциями, ослаблением рубля и прочими ограничениями), часто возникающей даже до наступления кризиса как такового. Спрос падает, прекращаются закупки, самих покупателей становится меньше, а конкуренция за каждого оставшегося многократно возрастает.

Также кризис характеризуется неопределенностью. Компании и их клиенты теряют ориентиры и не могут спрогнозировать, как будут развиваться события даже в ближайшие месяцы, что удерживает их от принятия решений.
Поэтому до того, как разрабатывать антикризисные стратегии, неопределенность необходимо максимально снизить.
Для этого нужно:
1. Проанализировать текущую ситуацию внутри компании и ее маркетинговую стратегию (если она есть).
Руководству компании (и ее службе маркетинга) нужно иметь полное представление о том, как загружено производство, каковы запасы складских остатков, стоит ли ожидать задержек с поставками сырья и комплектующих, как меняются логистические цепочки, по каким ценам можно продавать продукцию. О важности анализа действующей маркетинговой стратегии скажем подробнее чуть позже.
2. Переговорить со всеми клиентами из активной базы и получить от них обратную связь.
В кризис у клиентов меняется модель потребления — возникают совершенно новые опасения, проблемы и ожидания. Все это нужно оперативно выяснить либо силами отдела продаж или маркетинга, либо подключив аутсорсинговый колл-центр.
3. Промониторить конкурентов
Необходимо для того, чтобы понять, как они действуют в кризис: повышают цены или демпингуют, меняют ли позиционирование, запускают новые продукты/услуги или нет. Как минимум, стоит изучить их сайты и рекламные предложения, подписаться на соцсети и рассылку. Также будет очень эффективным метод Тайного покупателя.
Эти три действия необходимо выполнять регулярно, лучше всего в ежемесячном режиме. Результатом станет постоянное получение информации о положении компании и состоянии рынка, которую можно использовать для выработки мер противодействия кризисным явлениям на рынке.
Кризис характеризуется неопределенностью. Компании и их клиенты теряют ориентиры и не могут спрогнозировать, как будут развиваться события даже в ближайшие месяцы, что удерживает их от принятия решений. Поэтому до того, как разрабатывать антикризисные стратегии, неопределенность необходимо максимально снизить.
Четыре варианта стратегии
Есть несколько вариантов антикризисных маркетинговых стратегий, направленных на сохранение рыночных позиций компании, т. е. максимальное сокращение оттока действующих клиентов. Одновременно, в зависимости от материальных и технических возможностей компании, реализация этих стратегий может позволить привлечь новых клиентов (в кризис их не станет больше, но можно переманить у менее активных конкурентов) и выйти в лидеры рынка.
1. Вывод клиентов из панического состояния.

Стратегия, которая требует меньше всего ресурсов для реализации. Как мы уже сказали, клиенты в кризис перестают совершать закупки не только потому, что у них заканчиваются деньги, но и на фоне паники. Они не понимают, какие поставщики еще остались на рынке, в какую сторону завтра будут меняться цены, что будет со сроками поставок и т. п. К тому же кризис — время противоречивых слухов, неточных прогнозов и популизма, которые усиливают неразбериху. Вот почему стратегия № 1 заключается в постоянном информировании клиентов о реальном положении дел на рынке и актуальных трендах. Компания должна стать для них надежным ориентиром в море кризиса.

С одним из наших клиентов, крупным производителем медицинской мебели, мы пошли по этому пути сразу после начала февральского кризиса. Отдел продаж компании сообщил, что заказчики — медицинские учреждения, из-за паники начали затягивать закупки по уже заключенным договорам и перестают запускать новые тендеры. Мы проанализировали рынок, сформировали краткосрочные прогнозы и рекомендации для действующих и потенциальных клиентов: рассказали, какие российские производители по-прежнему готовы поставлять продукцию, почему больше невыгодно импортировать зарубежную европейскую мебель, что будет с ценами и каковы меры защиты от риска закупки некачественной медицинской мебели. Это дало сразу несколько полезных эффектов:
Кризис — время противоречивых слухов, неточных прогнозов и популизма, которые усиливают неразбериху. Вот почему стратегия № 1 заключается в постоянном информировании клиентов о реальном положении дел на рынке и актуальных трендах. Компания должна стать для них надежным ориентиром в море кризиса.
Компания дала всем понять, что продолжает работать и у нее нет проблем с исполнением текущих и будущих контрактов. Паника у заказчиков заметно снизилась, возобновились текущие закупки;

Компания спозиционировала себя в качестве эксперта рынка, заслужив доверие многих потенциальных заказчиков, и мы ожидаем, что это позитивно скажется на развитии продаж.


2. Акцентирование внимания заказчиков на отдельных конкурентных преимуществах компании.

Эта стратегия № 2 может применяться одновременно с первой. В информировании клиентов акцент смещается с общерыночной ситуации и рекомендаций на конкурентные преимущества компании, которые устраняют главные «боли» клиентов в конкретный момент времени. Оперативный поиск таких преимуществ и громкое заявление о них по всем каналам коммуникации позволит поддержать продажи и создать приток новых заказов.

В 2020 г., когда по многим промышленным рынкам ударила пандемия, мы работали с производителем труб в пенополиуретановой изоляции. Получилось так, что годом ранее наш клиент инвестировал значительные средства в закупку сырья и потому к началу пандемии сумел сформировать большие складские запасы готовой продукции. Специфика этого рынка такова, что главной потребностью заказчиков (как правило, исполнителей господрядов, например, в сфере ЖКХ) всегда является как можно более оперативный срок поставки труб; цена и качество, конечно, тоже важны, но все-таки вторичны. Поскольку склад у нашего производителя был заполнен до отказа, мы порекомендовали ему оптимизировать логистику так, чтобы иметь возможность поставлять продукцию в течение буквально пары недель. Именно это — быструю поставку труб без потери качества и повышения цен мы спозиционировали как основное конкурентное преимущество и оповестили о нем рынок, разместив соответствующие объявления на сайте завода, в соцсетях, СМИ, через таргетированную рекламу. Конкуренты сделали все то же самое, но с большой задержкой, спустя несколько месяцев. За это время, поскольку мы сразу и точно попали в текущую потребность, у нашего клиента объем новых заказов вырос настолько, что он смог загрузить производство на весь сезон (для чего даже потребовался запуск новых мощностей), удвоить обороты и по этим показателям занять позицию лидера рынка.
Часто компании, особенно промышленные, используют только один-два канала продвижения. В кризис это слишком рискованно, так как вполне возможно, что именно эти каналы перестанут работать. Поэтому количество каналов привлечения клиента необходимо увеличить, действующие усилить и направить все это на более широкую целевую аудиторию.
3. Пересмотр ценовой политики и/ или товарной матрицы.

Это более сложная и ресурсоемкая стратегия. Суть ее заключается в оперативной подстройке под меняющиеся потребности покупателей и действия конкурентов, чтобы в моменте быть выгоднее их не допустить потери своей доли рынка.

Один из наших текущих клиентов, инжиниринговая компания — интегратор промышленных роботов, в течение всех 10 лет своей работы развивала компетенции в области разработки сложных и дорогих индивидуальных решений под специфику производства каждого своего заказчика. Кризис, разразившийся после 24 февраля 2022 г., не поставил крест на проектах по роботизации, но, во-первых, лишил компанию доступа к европейским технологиям, а во-вторых, изменил структуру спроса: у заказчиков выросла потребность в более простых и дешевых роботизированных решениях, которые можно внедрить в считанные месяцы. Такие решения могут быть только типовыми, но этот сегмент до кризиса наш заказчик развивал не особенно активно. Сейчас ситуация обратная: мы быстро перестроили под эту продуктовую линейку все позиционирование и маркетинговые активности, клиент нашел необходимые технологии в Китае и начал заниматься активными продажами типовых решений, что позволяет ему продолжать стабильно работать.

Другой пример — крупный российский производитель металлических кабеленесущих систем, оказался в сложной ситуации, когда цены на металл в прошлом году выросли более чем на 50 %. Выпускаемые им кабельные лотки отличались высоким качеством, благодаря чему хорошо продавались даже по ценам выше среднерыночных. Но чтобы окупить производственные затраты и получить даже минимальную прибыль во время кризиса, предприятию пришлось бы поднять цены на лотки, сделав их неподъемными для заказчиков. Это означало неминуемую утрату конкурентных позиций. Однако производитель смог удержать цены на прежнем уровне (пусть даже из высоких они превратились в средние), а также и продажи за счет разработки и вывода на рынок лотков с меньшей толщиной металла, но сходных по качеству, т. е. выдерживающих аналогичные нагрузки благодаря особенностям конструкции.
Успех реализации любой маркетинговой стратегии во многом зависит от того, насколько слаженно действуют службы маркетинга и продаж предприятия. В кризис слаженность важна еще больше, потому что оперативность работы возрастает в разы.
Вариант данной стратегии — простое добавление в матрицу нового товара эконом-сегмента с упором на его активные продажи.


4. Пересмотр текущей маркетинговой стратегии.

Вполне возможно, у предприятия уже есть маркетинговая стратегия и стратегия продаж. В кризис все это требует пересмотра в двух направлениях.

1. Оптимизация бюджета на продвижение.
Нужно исключить из него все, что не связано с генерацией новых лидов и текущими продажами. Если ранее была запланирована смена фирменного стиля компании, внедрение CRM, разработка нового сайта, от этих стратегических вещей следует отказаться либо отложить их на неопределенный срок, а высвобожденные средства, не сокращая, направить на усиление действующих каналов привлечения заказчиков. Такая мера даже может спасти компании жизнь.

Один из наших клиентов, поставщик европейской крупногабаритной запорной арматуры, в этом году заложил в бюджет большие средства для создания нового сайта и повышения конверсии заявок с него в продажи. Как и многие другие компании, после февраля он не смог поставлять продукцию из-за рубежа. Более того, западные поставщики потребовали немедленного погашения всех кредитных лимитов, что грозило полным крахом бизнеса.

С нашей помощью производитель пересмотрел маркетинговый бюджет, отказался от планов по развитию сайта, остановил вложения в интернет-рекламу. Эти и все остальные средства он направил на поиск альтернативы европейским брендам в азиатских странах, организацию закупок, перестройку всех рекламных сообщений под новую продукцию и развитие ее продаж.

Это помогло восстановить поступление прибыли, рассчитаться с долгами и не потерять рынок.
2. Расширение целевой аудитории и количества каналов привлечения клиентов.
Часто компании, особенно промышленные, используют только один-два канала продвижения. В кризис это слишком рискованно, так как вполне возможно, что именно эти каналы перестанут работать. То же самое может случиться, если компания традиционно работает лишь на один из сегментов своей целевой аудитории, например, продает свой продукт только государственным структурам по тендерам. Поэтому количество каналов привлечения клиента необходимо увеличить, действующие усилить и направить все это на более широкую целевую аудиторию.

Здесь можно использовать стратегии, описанные выше, например, ввод новых продуктов в продуктовую матрицу.
Взаимодействие продаж и маркетинга
Успех реализации любой маркетинговой стратегии во многом зависит от того, насколько слаженно действуют службы маркетинга и продаж предприятия. В кризис слаженность важна еще больше, потому что оперативность работы возрастает в разы. При этом взаимодействие должно складываться так:

1. Маркетинг анализирует состояние компании, задавая вопросы соответствующим подразделениям и руководству, а также определяет, какая именно обратная связь необходима от клиентов.

2. Отдел продаж занимается непосредственным сбором обратной связи.

3. Маркетинг и продажи проводят совместный мозговой штурм и вырабатывают понимание, как наиболее эффективно использовать собранную информацию.

4. По итогам мозгового штурма маркетинг смотрит, как поменять текущую стратегию, формирует план конкретных мероприятий по продвижению, а отдел продаж помогает их реализовать. Например, если антикризисная стратегия предполагает снижение/рост цен на продукцию, менеджеры по продажам доводят это до сведения к лиентов и обосновывают такую необходимость (по созданным маркетингом скриптам), выполняя роль еще одного канала коммуникации в дополнение к рекламе, активности в СМИ и т. п.
Важно не забывать о том, что кризис создает отличные возможности для переманивания клиентов у конкурирующих компаний. В спокойное время заказчика крайне сложно оторвать от поставщика, с которым он сотрудничает многие годы по привычной схеме, а в кризис это сделать гораздо легче.
5. Затем, к примеру, через месяц, весь порядок действий повторяется, уходя на новый цикл, и так до завершения кризиса.

Важно не забывать о том, что кризис создает отличные возможности для переманивания клиентов у конкурирующих компаний. В спокойное время заказчика крайне сложно оторвать от поставщика, с которым он сотрудничает многие годы по привычной схеме, а в кризис это сделать гораздо легче (поставщики уходят с рынка, начинают завышать цены, навязывать невыгодные условия доставки продукции и т. п.). Но если не делать ничего, то с большой долей вероятности кто-то более активный переманит ваших клиентов.
Больше полезного о продажах и маркетинге в нашем блоге