От позиционирования до заявок: как мы выстроили маркетинг производителя медицинской мебели

До начала проекта завод и торговая компания входили в одну группу и пользовались общими ресурсами: единым отделом продаж и единым маркетингом. Завод производил мебель, торговая структура занималась сбытом. Когда компании разделили по стратегическим причинам, основные коммерческие и маркетинговые мощности остались на стороне торгового бизнеса.

Так производитель Доктор Мебель оказался в сложной точке: маркетинговой команды фактически не было, отдел продаж требовалось усиливать, а паузу в работе с рынком позволить себе было нельзя. Компания работает в узкой нише специализированной медицинской и лабораторной мебели, где пересекаются B2B- и B2G-продажи, закупки по 44-ФЗ и 223-ФЗ, технические требования, регистрационная документация и высокая цена ошибки.

Нужен был не один универсальный маркетолог, а сразу несколько компетенций: исследование рынка, стратегия, позиционирование, работа с дилерами, PR, дизайн, digital, выставки и поддержка продаж. Собрать такую команду внутри быстро было трудно. Сначала пришлось бы найти руководителя, затем дать ему время на найм и погружение специалистов. При смене руководителя компания рисковала потерять и людей, и накопленное знание.

МАРКО предложили модель отдела маркетинга на аутсорсе. Для клиента это была одна команда и единая ответственность, а внутри проекта подключались специалисты, необходимые на конкретном этапе. Стратеги, исследователи, дизайнеры, PR- и digital-специалисты работали на общей базе знаний о продукте, клиентах и рынке.

Это отличало модель от набора несвязанных подрядчиков. Компании не приходилось заново объяснять специфику медицинской мебели каждому дизайнеру, копирайтеру или рекламному агентству. В начале команда глубоко погрузилась в продукт и процессы, а дальше сама отвечала за передачу знаний между специалистами и качество решений.

Состав внешнего отдела не был фиксированным. Когда бизнесу требовалась стратегия, ядро проекта составляли аналитики и стратеги. Во время ребрендинга усиливалась дизайн-команда. При подготовке выставки подключались специалисты по event-маркетингу. Когда приоритетом стали новые обращения, ресурсы перевели в интернет-маркетинг и лидогенерацию.

Системную работу начали не с рекламы и не с обновления логотипа. Нужно было понять, как компания выглядит в глазах клиентов, чем отличается от конкурентов и где маркетинг теряет потенциал. Исследование объединило пять интервью с руководителями, три интервью с менеджерами, обратную связь клиентов, анализ 11 близких конкурентов и аудит маркетинга, продаж, бренда, репутации и точек контакта.

Стартовая диагностика показала, что отдельные элементы уже работали, но не складывались в единую систему. Потенциал точек контакта использовался на 44%, система принятия маркетинговых решений получила 63%, аналитика — 40%, каналы привлечения — 48%, а воронка и система продаж — 43%. Это оценки аудита 2021 года, а не текущие показатели компании.

Самый низкий результат среди основных материалов был у коммерческого предложения — 9%. Сайт получил 65%, каталог — 70%, презентация — 43%, email-коммуникация — 36%. Задача состояла не в том, чтобы «сделать всё красивее», а в том, чтобы подчинить точки контакта общей логике бренда и продаж.

В конкурентном поле все говорили о лидерстве и качестве

Анализ конкурентов выявил типичную для промышленного B2B проблему. 45% изученных компаний позиционировали себя через лидерство, 27% — через качество, 18% — через опыт. При этом заявления о лидерстве часто не подкреплялись фактами, а рациональные преимущества звучали похоже у разных игроков.

У Доктор Мебель тоже не было единой формулировки: сайт, каталог, презентация и коммерческое предложение описывали компанию по-разному. Исследование показало свободную территорию — заботу о клиенте и удобство работы. Для медицинской мебели это не абстрактная эмоция, а конкретный набор доказательств: квалифицированный менеджер, надёжность поставщика, документы, понятная комплектация, проектирование, доставка, сборка и монтаж.

Три сегмента — три разных пути к покупке

Вместо одной усреднённой целевой аудитории выделили три группы: государственные медицинские учреждения, частные медицинские учреждения и торгующие организации. Для каждого сегмента описали особенности выбора, воронку продаж, клиентский путь и набор аргументов.

Особое внимание уделили дилерам. Команда провела интервью с действующими и потенциальными партнёрами: выяснила, какие материалы, поддержка и правила взаимодействия нужны им для продаж. На этой основе вместе с клиентом разработали дилерскую политику и подход к работе с оптовыми компаниями и перепродавцами.

После исследования сформировали маркетинговую и коммуникационную стратегию: кому и что должна говорить компания, какими фактами подтверждать позицию и какие каналы использовать.

Отдельной задачей стало восприятие бренда врачами и другими участниками выбора. Доктор Мебель должны были выглядеть не просто как ещё один производитель, а как современный ориентир по качеству, функциональности и дизайну медицинских пространств.

Для этого обновили визуальный язык и точки контакта: провели рестайлинг, разработали систему оформления, переупаковали сайт, каталог, презентации и коммерческие материалы. PR и контент помогали последовательно объяснять экспертизу компании, а не ограничиваться общими заявлениями о лидерстве.

Сегодня официальный сайт выстраивает предложение вокруг полного цикла оснащения: от проектирования и 3D-визуализации до доставки, сборки и монтажа.

Для производителя премиального сегмента крупная отраслевая выставка была не факультативным имиджевым событием, а обязательной точкой подтверждения масштаба.

Такой формат работы повторялся несколько лет. Ценность была не только в организации стенда, но и в связке выставки с остальным маркетингом: позиционированием, материалами, сценариями общения и дальнейшей обработкой обращений.

Когда компания начала пересобирать отдел продаж, возникла новая задача: быстро погружать сотрудников в сложный продукт и обеспечивать единый стандарт общения с клиентами. Обычного скрипта было недостаточно. Команда МАРКО за несколько месяцев подготовила книгу продаж объёмом более 100 страниц.

В неё вошли:

• информация о компании, бренде, рынке и клиентах;
• описание продуктовых линеек и различий между ними;
• сравнение с конкурентами и аргументы выбора;
• сценарии презентации компании и обработки возражений;
• регламенты работы с заявкой;
• инструкции по внутренним инструментам, включая 1С и Bitrix;
• обязательное итоговое тестирование перед допуском к работе с клиентами.

Книга стала не разовым учебным материалом, а общей операционной базой. Она сократила зависимость от устной передачи опыта и помогла быстрее выводить новых менеджеров на содержательный разговор с клиентом.

Во время кризисов менялись приоритеты, но не терялось знание. За время сотрудничества рынок проходил через ограничения периода COVID-19, перестройку цепочек поставок, уход части иностранных компаний и волну импортозамещения. В таких условиях компании не приходилось каждый раз искать нового подрядчика под отдельную проблему.

Когда стратегические и системообразующие задачи были решены, приоритет сместился к прямому привлечению новых клиентов. Бюджет, который раньше распределялся между имиджем, контентом, брендом и другими направлениями, перераспределили в интернет-продвижение и лидогенерацию. Операционный маркетинг фактически превратился в команду роста.

На этом этапе были выполнены KPI по количеству и качеству лидов, числу выставленных коммерческих предложений и заключённых договоров.

Главный итог кейса — не отдельный сайт, выставка или рекламная кампания. Производитель получил работающую маркетинговую функцию без длительного формирования собственного отдела с нуля. Она сохраняла знание о бизнесе и при этом меняла конфигурацию под текущую задачу.

В долгосрочном проекте особенно заметно преимущество общей базы знаний. Если бы каждое направление выполнял новый подрядчик, компании пришлось бы многократно оплачивать погружение и координацию. Здесь стратегический контекст переходил от исследователей к дизайнерам, от дизайнеров к PR и event-команде, а затем к специалистам по продажам и digital.

Кейс Доктор Мебель показывает, как отдел маркетинга на аутсорсе может стать не временной заменой сотрудника, а полноценной функцией бизнеса. Команда МАРКО помогла разобраться в рынке и сформировать стратегию, затем обновила бренд и точки контакта, взяла на себя выставки, систематизировала продажи, а на следующем этапе переключилась на генерацию заявок.

Компания при этом не меняла подрядчика вместе с каждой новой задачей и не теряла накопленное знание о продукте. Менялся состав специалистов, но сохранялись единая логика, ответственность и связь маркетинга с коммерческими целями.