Как мы выбрали три рынка для продвижения мобильных установок пожаротушения

Внутри компании установку описывали через эффективность, мобильность и особенности технологии. Но у руководства и отдела продаж не было единого представления о её позиционировании. В материалах для клиентов преобладали характеристики оборудования и утверждения об инновационности.

Руководитель предприятия оценивал предложение со своей стороны. На объекте уже были средства пожаротушения, а покупка дополнительного оборудования требовала бюджета. Ему нужно было понять, в каких ситуациях установка полезна, как она помогает защитить имущество и почему её приобретение стоит включить в план расходов.

Высокая стоимость была одним из основных препятствий. При этом компании, которые не сталкивались с пожаром, часто не видели потребности в дополнительной защите. Техническое описание само по себе не помогало оценить последствия остановки производства или потери товарных запасов.

Потенциальных направлений применения было много. Однако продвигать продукт сразу во всех отраслях означало распределять ресурсы между рынками с разными условиями входа, возможностями покупателей и порядком принятия решений.

Работу начали с посещения производства, изучения материалов компании и интервью с руководством, маркетингом и отделом продаж. Собрали обратную связь от действующих клиентов, проанализировали конкурентов и существующие точки контакта: сайт, презентации, коммерческие предложения, каталог и видео. Отдельно оценили рекламу и публичные упоминания продукта.

Исследование должно было дать основу для нескольких связанных решений. Сначала — определить, какие покупатели наиболее перспективны. Затем — понять, кому внутри этих компаний объяснять преимущества оборудования и какие аргументы использовать. После этого — сформулировать рекомендации по коммуникации, материалам для клиентов и организации продаж.

Обратная связь показала различие между оценкой продукта внутри компании и опытом покупателей. Сотрудники хорошо знали возможности установки и подробно рассказывали о технологии. Клиенты чаще отмечали стоимость, обслуживание и удобство взаимодействия с поставщиком. Многие опрошенные не имели практического опыта применения оборудования, поэтому его преимущества оставались для них теоретическими.

Заметным оказался и опыт пожаров. Клиенты, которые уже сталкивались с ними, говорили о потерянных ресурсах и времени на восстановление. У предприятий без такого опыта потребность в дополнительном оборудовании часто не была сформирована.

Эти выводы помогли уточнить содержание коммуникации. Покупателю требовалось показать применимость установки к его объекту и объяснить, как более раннее начало тушения связано с сохранением имущества и риском длительного простоя.

месте с рабочей группой заказчика провели экспертную оценку потенциальных рынков. В перечень вошли промышленные отрасли, складские объекты, агрокомплекс, транспортная инфраструктура и другие направления.

Для сравнения использовали шесть критериев:

• доступность руководителя или собственника для переговоров;
• прибыльность бизнеса и возможность выделить бюджет;
• риск существенных потерь и остановки деятельности при пожаре;
• готовность внедрять новые решения;
• объективная потребность в оборудовании;
• стоимость входа в отрасль, включая дополнительные требования и разрешения.

Такой подход позволил оценить не только сферу применения установки, но и коммерческие условия работы с каждым рынком. Наличие пожарного риска ещё не означало, что компания готова к покупке или что производитель сможет быстро выйти на нужного участника решения.

По итогам оценки в стратегии выделили три приоритетных сегмента.

Склады и распределительные центры торговых компаний. Крупные торгующие организации с отдельно стоящими складскими зданиями, где сосредоточены товарные запасы и оборотный капитал бизнеса.
Производители горючих строительных материалов. Предприятия, выпускающие отделочные, полимерные, химические и лакокрасочные материалы.
Металлообрабатывающие предприятия. Производства изделий из металла, для которых важно сохранять оборудование и снижать риск остановки технологических процессов.

Остальные направления расположили в общем перечне по приоритетности. У компании появился ориентир для распределения маркетинговых и коммерческих ресурсов: с каких отраслей начинать и какие рассматривать на следующих этапах.

В выбранных сегментах решение о дополнительных инвестициях принимает руководитель или собственник бизнеса. На него влияют директор по производству, главный инженер, финансовый директор и ответственный за пожарную безопасность.

Для продвижения было важно учитывать всю эту группу. Техническим специалистам нужна информация о применимости оборудования, эксплуатации и ограничениях. Руководителю — аргументы о сохранении имущества и последствиях остановки предприятия. Финансовому участнику решения необходимо понимать основание для дополнительных расходов.

Поэтому в стратегии предложили строить продажу с учётом конкретного объекта: изучать производственный процесс, состав имущества и возможные последствия пожара. Это давало менеджеру основу для предметного обсуждения с разными участниками покупки.

В основу нового позиционирования заложили сокращение последствий пожара для бизнеса: потерь имущества и риска длительного простоя производства или склада.

Возможности НАТИСК предложили объяснять через сценарии применения. В каких условиях установка полезна, как помогает начать тушение до прибытия пожарных подразделений и какое место занимает среди других средств защиты объекта. Технические характеристики должны были подтверждать эту пользу и сопровождаться информацией об ограничениях оборудования.

Так в коммуникации появился общий ориентир для сайта, презентаций и переговоров. Менеджеры могли связывать описание продукта с задачами предприятия и обсуждать его применимость к конкретному объекту.

В годовой стратегии объединили три направления: внешнюю коммуникацию, материалы для покупателей и организацию продаж.

Для привлечения аудитории предусмотрели публикации в деловых и отраслевых СМИ, выступления на профильных мероприятиях и интернет-рекламу. Публикации и выступления должны были объяснять возможности продукта применительно к задачам выбранных сегментов.

Для сайта предложили переработать содержание, добавить отраслевые сценарии, сравнение решений и информацию об ограничениях. В презентацию для продаж — включить понятное описание продукта, варианты применения и аргументы для участников закупки. Видео должно было помогать наглядно объяснять работу установки на разных объектах.

Отдельно сформулировали рекомендации по продажам: выделить ответственного за направление, описать процесс работы с предприятием, подготовить ответы на возражения и закрепить подход в книге продаж. В CRM предложили фиксировать отрасль клиента, источник обращения, участников решения и этапы сделки, чтобы учитывать длинный цикл покупки и планировать следующие контакты.

Для мобильных установок НАТИСК разработали годовую маркетинговую стратегию. Она определила, с каких отраслей начинать продвижение, кому внутри компаний объяснять ценность продукта и какие инструменты подготовить для работы с покупателями.

Результаты проекта:

• Из 12 рассмотренных отраслей выбрали три приоритетных сегмента.
• Зафиксировали критерии выбора рынков и приоритетность остальных направлений.
• Определили участников покупки, их мотивы и ограничения.
• Сформулировали позиционирование через сохранение имущества и снижение риска простоя.
• Подготовили рекомендации по коммуникации, сайту, презентационным материалам и организации продаж.

Руководство и коммерческая команда получили общую основу для дальнейшей работы. Выбор рынков, аргументы для покупателей и маркетинговые инструменты были связаны между собой.

В этом проекте исследование помогло определить коммерческие приоритеты для технически сложного продукта. Мы изучили восприятие оборудования, сравнили потенциальные рынки и выбрали три направления для первоочередной работы. Затем связали возможности установки с задачами руководителей и подготовили рекомендации по продвижению и продажам.

Если ваше оборудование может применяться в нескольких отраслях, начните с оценки покупателей и условий выхода на каждый рынок. Это поможет определить, где сосредоточить ресурсы и какие аргументы использовать в переговорах.