Как поставщик РТИ вышел из конкуренции по цене и ассортименту

Ремтехкомплект — федеральный поставщик и производитель изделий из промышленных полимеров, включая резинотехнические изделия. На момент начала проекта компания объединяла 19 филиалов и 220 сотрудников, предлагала около 10 тыс. товарных позиций и работала более чем с 10 тыс. предприятий.

Масштаб бизнеса был преимуществом, но сам по себе не давал понятной отстройки. Значительная часть РТИ выпускается по ГОСТам. Поэтому покупатель часто видит одинаковый товар у разных поставщиков и сравнивает их по цене, наличию и сроку поставки. Формулировки про качество, широкий ассортимент и индивидуальный подход в такой ситуации звучат одинаково почти у всех.

Перед компанией стояла цель укрепить лидерскую позицию на российском рынке РТИ. Для этого нужно было понять, за что клиенты уже ценят поставщика, какие факторы действительно влияют на выбор и можно ли строить позиционирование вокруг статуса производителя.

Позиционирование промышленной компании нельзя надёжно разработать только на стратегической сессии. Руководство, сотрудники и покупатели видят бизнес с разных сторон, а сильные стороны компании не всегда совпадают с тем, что она привыкла говорить о себе. Поэтому проект начали с проверки гипотез.

Исследовательская часть включала несколько источников данных:
изучение продукта, производства, тендерной документации и отзывов о продукции:

• анализ клиентской базы: 12 553 клиента за три года и структура закупок по ABC-группам;
• 60 заполненных анкет руководителей и менеджеров по продажам;
• 18 клиентских интервью и анкет: 93 текущих клиента, 8 потенциальных и 17 ушедших;
• углублённый анализ семи конкурентов, включая заявленное позиционирование, точки контакта и формат работы отдела продаж;
• аудит системы маркетинга, аналитики, каналов привлечения и воронки продаж.

Основные решения опирались на совокупность источников: фактические продажи, обратную связь текущих клиентов, мнение сотрудников и анализ конкурентного поля.

Тендерная документация концентрировалась прежде всего на формальных рисках: соответствии товара, оплате, упаковке, гарантиях, сроках и документах. В отзывах на первый план выходили другие темы — качество обслуживания, работа склада, скорость ответа и удобство взаимодействия. Уже на этом этапе стало видно, что ценность поставщика для клиента шире самого изделия.

Текущие клиенты оценивали сервис компании в среднем на 8,9 балла из 10. С итоговой оценкой сильнее всего были связаны складская программа, работа с претензиями, скорость менеджера и широта ассортимента. При этом 47% опрошенных не смогли назвать явные слабые стороны либо считали, что их нет.

Оставшиеся ответы дали особенно полезную фактуру для внедрения. Клиенты упоминали неосведомлённость менеджера об остатках, долгое ожидание при самовывозе, ошибки в документах, затянутые согласования и необходимость несколько раз уточнять статус заказа. Это были не абстрактные претензии к бренду, а конкретные участки клиентского пути, которые можно улучшить.

Исследование не выявило устойчивой связи между отраслью клиента и его критериями выбора. На поведение сильнее влияла ситуация закупки. Одна и та же компания может действовать как плановый покупатель при годовом контракте и как срочный — когда из-за небольшой детали остановилось оборудование.

По ответам клиентов выделили шесть моделей потребления:

• дискаунтеры — 30%: в первую очередь сравнивают цену и совокупные затраты;
• спонтанные — 26%: покупают при срочной потребности, ценят наличие и скорость;
• лояльные — 18%: выбирают надёжность, отношения с менеджером и долгосрочное сотрудничество;
• планомерные — 13%: ждут дисциплины, обратной связи и поставки точно в срок;
• заказчики нестандартной продукции — 10%: ценят производство под заказ и техническую компетентность;
• перфекционисты — 3%: особенно требовательны к качеству, документации и соответствию стандартам.

Эта сегментация изменила логику коммуникации. Одно универсальное обещание не могло одинаково работать для срочного ремонта, планового тендера и заказа нестандартной детали.

Позиционирование должно было оставаться единым, но доказательства и офферы для разных ситуаций закупки требовались разные.

На старте проекта рассматривалась гипотеза, что компании стоит сильнее подчеркивать собственное производство. Исследование показало ограниченность такого подхода. Для покупателей статус производителя был важен в нестандартных заказах, но в большинстве ситуаций решающими становились скорость, наличие, компетентность менеджера, соблюдение договорённостей и удобство работы.

Конкурентный аудит подтвердил возможность другой отстройки. На момент исследования явное позиционирование было только у трёх из семи подробно изученных поставщиков. Большинство игроков оставалось в плоскости «цена — наличие», а коммуникация складывалась стихийно. Значит, компания могла занять более содержательную позицию, если бы подкрепила её реальными процессами.

Команда проверила четыре направления:

1. «Эталонный поставщик» — компания, с которой сравнивают остальных;
2. «Ваш ответственный поставщик» — персональная ответственность и работа в режиме одного окна;
3. «Самый близкий поставщик» — близость по географии, отношению и пониманию задач;
4. «Позаботились обо всём» — поставщик заранее снимает с клиента организационную нагрузку.

Позиционирование построили вокруг заботы, а внешний образ — вокруг сервиса

По совокупности данных выбрали идею «Позаботились обо всём». Её развитие выразили в формулировке Ремтехкомплект. Каждая деталь достойна внимания».

Забота здесь не означала эмоциональное обещание или отношение сверху вниз. Во внутренней коммуникации это был понятный сотрудникам принцип: заранее подумать за клиента и не перекладывать на него внутренние сложности компании. Во внешней коммуникации тот же смысл раскрывался через сервис, ответственность и отлаженные процессы.

Такое позиционирование опиралось на уже существующую сильную сторону — готовность помочь и взять на себя решение задачи, — но одновременно задавало стандарт для развития. Чтобы обещание работало, нужно было улучшить каждый участок, где клиент мог столкнуться с неопределённостью или лишними действиями.

На основе аудита сформировали программу внедрения. Она охватила не только рекламу и контент, но и процессы, от которых напрямую зависит клиентский опыт.

Сайт и цифровой путь клиента

• пересмотрели структуру разделов, каталога и карточек товаров;
• упростили доступ к контактам, формам связи, поиску и фильтрам;
• проработали навигацию до офиса и склада, включая передачу геолокации;
• предусмотрели отслеживание статуса заказа и уведомления об изменениях;
• связали задачи сайта с учётными и складскими системами.

Функция отслеживания заказа стала прямым доказательством нового позиционирования: клиенту не нужно каждый раз звонить менеджеру и выяснять, что происходит с поставкой.

Продажи и клиентский сервис

• дополнили теоретическую книгу продаж пошаговыми инструкциями и сценариями;
• заложили процессы уведомления клиента о прохождении заказа и отгрузке;
• добавили сбор обратной связи, работу с отзывами и регулярного тайного покупателя;
• проработали закрытие заказа, повторные продажи, допродажи и расширение работы с текущими клиентами;
• сегментировали клиентскую базу для разных сценариев коммуникации.

Внешние и внутренние коммуникации

• подготовили направления PR, SMM и email-маркетинга;
• предложили отраслевые семинары для инженеров, механиков и других специалистов, влияющих на выбор;
• обновили презентацию компании и требования к маркетинговым материалам;
• для распределённой филиальной сети заложили внутренние каналы, обучение и перевели позиционирование в требования к офисам, складам, документам, навигации и работе менеджеров.

В результате стратегия стала общей рамкой для маркетинга, продаж, клиентского сервиса, логистики и управления филиалами. Это особенно важно для федеральной компании: если каждый офис по-своему объясняет преимущества и обслуживает клиентов, единая позиция на рынке не формируется.

Компания получила позиционирование, которое было понятно клиентам и принято сотрудниками, потому что опиралось на реальный опыт взаимодействия. Его внедрили в сайт, коммерческие материалы, клиентский сервис, работу с заказами, коммуникации и внутренние процессы.

Отдельным направлением стала клиентская база. Её актуализировали, активизировали и начали системнее использовать для повторных закупок и расширения сотрудничества. Менеджеры получили аргументы, которые позволяли объяснять ценность компании не только ассортиментом и ценой, но и снижением рисков и организационной нагрузки на клиента.

По итогам проекта компания зафиксировала рост конверсии в продажи, среднего чека и LTV — совокупной ценности клиента за весь период сотрудничества.

Главный эффект был системным: Ремтехкомплект перестал объяснять своё отличие только набором стандартных преимуществ и получил понятную основу для конкуренции на рынке, где товарные характеристики часто совпадают.

Кейс показывает: сильное позиционирование промышленной компании не обязательно рождается из уникальной технологии или эксклюзивного товара. Оно может строиться вокруг того, как поставщик работает с клиентом — понимает задачу, соблюдает договорённости, сообщает статус, помогает с выбором и снимает лишнюю организационную нагрузку.

Но такое преимущество нельзя просто написать на сайте. Его приходится подтверждать в каждом контакте — от первого запроса до повторной закупки.